Je viens de lire un entretien éclairant et stimulant sur le dernier numéro de l'Expansion, réalisé avec Jérôme Batout, jeune économiste et philosophe, travaillant auprès d'un dirigeant de multinationale.
Depuis plusieurs mois, je cherche à cadrer mes réflexions sur les questions « contextuelles » dans lesquelles se réalise si difficilement l'activité économique.
Deux questions émergent : celle de la nécessité et du sens du progrès, et celle des dettes souveraines et des déficits publics, les deux étant extrêmement liées.
Dans cet entretien, cet auteur évoque la croyance en ce qui concerne le progrès, et l'importance et l'usage de la finance, lors des périodes de perte de sens sur les finalités économiques.
Pour ce qui touche à la croyance dans le progrès, il distingue une époque où l'économie était finalisée par la notion "d'atteinte de l'abondance", tous les besoins humains étant alors résolus, et une époque, qui est en train de se terminer, où la croissance pour la croissance, notamment celle d'une consommation effrénée, était devenue un socle consensuel du fonctionnement des sociétés occidentales.
En ce qui concerne la finance et les dettes souveraines, une confirmation: en soi, la finance, la monnaie (quelle qu'en soit la nature), ne sont que des outils qui, sans maitre, ne sont alors qu'à leur propre service. Les dettes souveraines ne deviennent alors que des objets de spéculation pour les financiers, même s'il faut reconnaitre que les Etats, et leurs peuples, ont commis de grandes imprudences à ce sujet.
Une fois ces deux questions de nouveau éclairées, je peux poursuivre le regard que je porte sur mes actions en qualité de conseil en stratégie et management.
Car les pratiques, des uns et des autres, et je pense ici à tous ceux qui souffrent, soit parce qu'ils n'ont pas de travail soit parce que celui qu'ils occupent ne répond pas suffisamment à leurs besoins de sens et de satisfaction, ces pratiques donc, sont fortement influencées par ce contexte si pesant.
Entre autres conséquences, et je pense ici à une organisation caritative avec laquelle je travaille, ceci me permet d'appréhender les prévisions 2012 avec une approche qui consiste à tirer les conséquences de la mini récession qui s'annonce, en la mettant en perspective.
La solidarité et l'appel à la générosité publique, sont toujours et encore plus d'actualité, et peuvent même s'inscrire dans cette construction d'un nouveau "sens" du progrès.
La phrase d'un ami chaman me revient "si nous savons accepter la sobriété, alors, nous aurons l'abondance".
Faire un don, c'est bien sûr se priver d’une somme d’argent, mais c'est aussi apprendre à ne plus avoir peur du lendemain et du manque, en remettant "l'autre", cette profonde différence avec soi, au coeur de notre fonctionnement personnel, qui ne trouvera plus, dans une société de consommation vidée de sens, de quoi se satisfaire.
Le don, le contre don ( c'est-à-dire ce que, consciemment ou inconsciemment la personne attend du don), pourraient alors reprendre leur place symbolique dans les sociétés, celle d'une aide à la construction de leurs finalités et de leur organisation.
lundi 9 janvier 2012
jeudi 1 décembre 2011
INFORMATISATION ET ….QUESTIONS
Les systèmes d’information doivent nécessairement entrer davantage dans la gestion des organisations, et notamment celle des PME. C’est un postulat couramment admis, y compris par moi, et résonnant comme une évidence. Oui, mais voilà, une réunion consacrée à cette question, pour une PME d’une trentaine de personnes, m’a fait me poser quelques questions, que je tiens à évoquer, afin de ne pas foncer tête baissée dans les évidences.
Cette PME intervient sur un marché local, sur un métier soumis à de fortes intensités technologiques : automatisation, informatisation.
Sa rentabilité est plutôt faible, mais d’importantes sources de progrès existent, qui, si elles étaient réalisées, permettraient d’atteindre une rentabilité correcte : disons entre 5 et 10% de résultat net, avant impôt. Sa présence sur le marché n’est donc pas fondamentalement en cause, mais il lui faut ne pas faire trop d’erreurs.
Elle vient de décider l’acquisition de logiciels dédiés à une gestion fine de son activité. Ce faisant, elle a déclenché un processus de remise à niveau de l’ensemble de son parc informatique : serveurs, licences, protections, coûts de maintenance, etc… Des investissements financiers, humains et techniques qui vont être conséquents.
Ma première question porte sur le positionnement stratégique de cette PME. L’investissement est-il défensif ? Suivre le marché, maintenir sa position, ou présente-t-il l’opportunité d’une stratégie offensive, avec des objectifs de développement, par augmentation de parts de marché, ou par de nouveaux services à rendre à ses clients ? A priori, la question devrait trouver rapidement une réponse, nos esprits cartésiens sont habitués aux questions binaires. Et bien, les entretiens que j’ai eus ne donnent pas de réponse claire : ce sont les deux à la fois. Pour la stratégie défensive, c’est évidemment une difficulté : quelle part des investissements imputer à la perte de rentabilité ? Pour la stratégie offensive, c’est légèrement plus clair, ceci devrait se mesurer en accroissement de chiffre d’affaires.
Mais la deuxième question suit immédiatement. Quelle visibilité a l’équipe commerciale, de la situation et de l’offre des concurrents, de la demande et des besoins du marché, de l’évolution d’un facteur clé, qui influent sur le prix sur des prestations traditionnelles ? Ce raisonnement oblige à déplacer la fonction commerciale vers davantage de structuration de la réflexion marketing, ce qui n’était pas au programme lors de la décision d’investissement en informatique de gestion !
Enfin, je suis confronté à une troisième question, celle de la gestion humaine, au travers des nouveaux systèmes de gestion. Les questions précédentes obligent à disposer d’une information plus détaillée : la rentabilité par commande, qui n’est pas systématiquement analysée actuellement, le relevé des temps homme/machine, la manière de mesurer les gains de productivité, l’actualisation systématique des prix de revient. La fonction comptable doit être renforcée d’une fonction contrôle de gestion.
Il s’agit donc d’une situation où un investissement, nécessaire mais pas suffisamment réfléchi dans le cadre de son enjeu stratégique, génère des questions portant sur le changement des fonctions dans l’entreprise, mais, également, sur les personnes qui les composent. Car, ce sont avant tout des personnes qui font l’entreprise. C’est ici, ma dernière question : comment reconcevoir une nouvelle organisation, avec les personnes qui font bien leur métier, mais un métier qui, demain, très vite, ne sera plus celui d’hier ? Le chantier s’ouvre…
Cette PME intervient sur un marché local, sur un métier soumis à de fortes intensités technologiques : automatisation, informatisation.
Sa rentabilité est plutôt faible, mais d’importantes sources de progrès existent, qui, si elles étaient réalisées, permettraient d’atteindre une rentabilité correcte : disons entre 5 et 10% de résultat net, avant impôt. Sa présence sur le marché n’est donc pas fondamentalement en cause, mais il lui faut ne pas faire trop d’erreurs.
Elle vient de décider l’acquisition de logiciels dédiés à une gestion fine de son activité. Ce faisant, elle a déclenché un processus de remise à niveau de l’ensemble de son parc informatique : serveurs, licences, protections, coûts de maintenance, etc… Des investissements financiers, humains et techniques qui vont être conséquents.
Ma première question porte sur le positionnement stratégique de cette PME. L’investissement est-il défensif ? Suivre le marché, maintenir sa position, ou présente-t-il l’opportunité d’une stratégie offensive, avec des objectifs de développement, par augmentation de parts de marché, ou par de nouveaux services à rendre à ses clients ? A priori, la question devrait trouver rapidement une réponse, nos esprits cartésiens sont habitués aux questions binaires. Et bien, les entretiens que j’ai eus ne donnent pas de réponse claire : ce sont les deux à la fois. Pour la stratégie défensive, c’est évidemment une difficulté : quelle part des investissements imputer à la perte de rentabilité ? Pour la stratégie offensive, c’est légèrement plus clair, ceci devrait se mesurer en accroissement de chiffre d’affaires.
Mais la deuxième question suit immédiatement. Quelle visibilité a l’équipe commerciale, de la situation et de l’offre des concurrents, de la demande et des besoins du marché, de l’évolution d’un facteur clé, qui influent sur le prix sur des prestations traditionnelles ? Ce raisonnement oblige à déplacer la fonction commerciale vers davantage de structuration de la réflexion marketing, ce qui n’était pas au programme lors de la décision d’investissement en informatique de gestion !
Enfin, je suis confronté à une troisième question, celle de la gestion humaine, au travers des nouveaux systèmes de gestion. Les questions précédentes obligent à disposer d’une information plus détaillée : la rentabilité par commande, qui n’est pas systématiquement analysée actuellement, le relevé des temps homme/machine, la manière de mesurer les gains de productivité, l’actualisation systématique des prix de revient. La fonction comptable doit être renforcée d’une fonction contrôle de gestion.
Il s’agit donc d’une situation où un investissement, nécessaire mais pas suffisamment réfléchi dans le cadre de son enjeu stratégique, génère des questions portant sur le changement des fonctions dans l’entreprise, mais, également, sur les personnes qui les composent. Car, ce sont avant tout des personnes qui font l’entreprise. C’est ici, ma dernière question : comment reconcevoir une nouvelle organisation, avec les personnes qui font bien leur métier, mais un métier qui, demain, très vite, ne sera plus celui d’hier ? Le chantier s’ouvre…
mercredi 2 novembre 2011
DES INCIDENCES FORTES SUR MA PRATIQUE
Partant de constats financiers incontournables (j’utilise ce mot de manière très soulignée, car, devant les difficultés, qu’elles soient psychologiques, affectives, financières, économiques, la tentation du déni est grande), et de considérations que l’on peut qualifier « d’humaniste », plusieurs conséquences sur ma pratique professionnelle se dégagent.
J’ai montré dans l’article précédent, quelques exemples de problématiques à résoudre. D’autres pourraient être énumérées, elles sont quotidiennes, mêlant stratégie, motivations, finances, hommes, équipes.
Ces problématiques, vont prendre de l’importance, à l’heure où de nouveaux modèles étatiques et de développement vont voir le jour, pour remplacer le modèle périmé dans lequel nous sommes enfermés aujourd’hui.
Elles ont évidemment des conséquences sur ma pratique, pour laquelle je cherche des modes et des contenus d’intervention, qui puissent apporter des regards transversaux sur l’ensemble de ces problématiques.
Pour entrer davantage dans le détail, voici les principaux modes et contenus pratiqués :
- Une bonne documentation ou connaissance du secteur d’intervention. Ce n’est pas pour être un « sachant »,(celui qui a la solution), mais pour se donner un « back-ground », permettant un contact plus empathique et plus approfondi avec son interlocuteur. Mieux compris dans sa sphère professionnelle, celui-ci peut alors s’ouvrir sur des sujets de réflexion plus personnels.
- Par échanges, par réflexions, par documentation, être en capacité d’apporter une contribution selon une grille « Atouts, Faiblesses, Opportunités, Menaces ». L’interlocuteur peut alors laisser sa réflexion se mouvoir pour se rouvrir à l’anticipation, au futur, au dépassement de situations présentes, souvent bloquantes et semblant dans l’impasse.
- Participer à la formalisation du futur : simulations, y compris sous forme de business-plans, notes de réflexion, entretiens de portée prospective ou stratégique, très souvent en croisement avec des motivations individuelles ou de groupes. Souvent, ce n’est pas le but qui compte, mais le lien entre les motivations et le chemin pris qui est important, avec toutes les opportunités d’erreur et d’apprentissage que cela suppose.
- Pour la question spécifique des groupes, par des techniques d’animation appropriées, les aider à se penser comme des « groupes projet », dans lesquels chacun a une contribution à apporter, pour une vision partagée du futur.
- Produire des notes, provoquer des entretiens ou des réunions, sur des points d’étape, sur des difficultés ponctuelles, afin de les remettre en perspective. Intégrer dans ces notes les aspects stratégiques, économiques, financiers, juridiques, fiscaux, en les inscrivant comme des outils d’aide à la décision.
- Accompagner, de manière individuelle, avec les techniques du coaching, toute personne pour laquelle les changements apportent des questions profondes de « repositionnement », tant personnelles que professionnelles.
- Enfin, jouer un rôle de négociateur, d’intermédiaire, de médiateur, tant dans le groupe, que vis-à-vis de l’extérieur, que ce soit un banquier, un partenaire, une collectivité locale, afin de prendre en compte la légitimité de chacun des points de vue. Et, ainsi, de faire contribuer des intérêts différents à des projets communs, en identifiant et faisant identifier, les contradictions, les oppositions, les projections, les leviers, les points d’appui, etc…
J’ai montré dans l’article précédent, quelques exemples de problématiques à résoudre. D’autres pourraient être énumérées, elles sont quotidiennes, mêlant stratégie, motivations, finances, hommes, équipes.
Ces problématiques, vont prendre de l’importance, à l’heure où de nouveaux modèles étatiques et de développement vont voir le jour, pour remplacer le modèle périmé dans lequel nous sommes enfermés aujourd’hui.
Elles ont évidemment des conséquences sur ma pratique, pour laquelle je cherche des modes et des contenus d’intervention, qui puissent apporter des regards transversaux sur l’ensemble de ces problématiques.
Pour entrer davantage dans le détail, voici les principaux modes et contenus pratiqués :
- Une bonne documentation ou connaissance du secteur d’intervention. Ce n’est pas pour être un « sachant »,(celui qui a la solution), mais pour se donner un « back-ground », permettant un contact plus empathique et plus approfondi avec son interlocuteur. Mieux compris dans sa sphère professionnelle, celui-ci peut alors s’ouvrir sur des sujets de réflexion plus personnels.
- Par échanges, par réflexions, par documentation, être en capacité d’apporter une contribution selon une grille « Atouts, Faiblesses, Opportunités, Menaces ». L’interlocuteur peut alors laisser sa réflexion se mouvoir pour se rouvrir à l’anticipation, au futur, au dépassement de situations présentes, souvent bloquantes et semblant dans l’impasse.
- Participer à la formalisation du futur : simulations, y compris sous forme de business-plans, notes de réflexion, entretiens de portée prospective ou stratégique, très souvent en croisement avec des motivations individuelles ou de groupes. Souvent, ce n’est pas le but qui compte, mais le lien entre les motivations et le chemin pris qui est important, avec toutes les opportunités d’erreur et d’apprentissage que cela suppose.
- Pour la question spécifique des groupes, par des techniques d’animation appropriées, les aider à se penser comme des « groupes projet », dans lesquels chacun a une contribution à apporter, pour une vision partagée du futur.
- Produire des notes, provoquer des entretiens ou des réunions, sur des points d’étape, sur des difficultés ponctuelles, afin de les remettre en perspective. Intégrer dans ces notes les aspects stratégiques, économiques, financiers, juridiques, fiscaux, en les inscrivant comme des outils d’aide à la décision.
- Accompagner, de manière individuelle, avec les techniques du coaching, toute personne pour laquelle les changements apportent des questions profondes de « repositionnement », tant personnelles que professionnelles.
- Enfin, jouer un rôle de négociateur, d’intermédiaire, de médiateur, tant dans le groupe, que vis-à-vis de l’extérieur, que ce soit un banquier, un partenaire, une collectivité locale, afin de prendre en compte la légitimité de chacun des points de vue. Et, ainsi, de faire contribuer des intérêts différents à des projets communs, en identifiant et faisant identifier, les contradictions, les oppositions, les projections, les leviers, les points d’appui, etc…
lundi 24 octobre 2011
DE NOUVEAUX CRITERES POUR AFFRONTER LE FUTUR
Pour faire suite au précédent article, voici les critères qui me semblent importants pour répondre aux inéluctables changements à venir :
- Etre focalisé sur une variété, une diversité et une richesse des investissements psycho-financiers, et non sur un seul. J’ai l’exemple d’un projet de création d’une section Alzheimer dans une maison de retraite. Devant les difficultés de financement, il faut probablement renoncer à une partie du projet, pour en obtenir sa réalisation. Et donc, faire le deuil d’une première ambition.
- Rendre prioritaire la qualité des relations à autrui. J’ai l’exemple d’un projet de rapprochement, où la qualité des relations peut jouer un grand rôle dans sa réussite. Tout doit donc être fait pour mesurer et renforcer la « compatibilité » des caractères de chaque partie prenante.
- Etre souple et mobile dans son fonctionnement psychique. J’ai l’exemple d’équipes de travail, sur un site destiné à disparaître, qui doivent continuer à être performants, mais, en même temps, être en capacité de créer un avenir professionnel positif mais très différent de celui vécu depuis plusieurs années.
- Etre capable d’aimer, et de haïr, sans se laisser déborder par une attitude passionnelle. J’ai l’exemple d’une belle réussite économique à l’exportation, ternie par des différents entre les parties prenantes, qui entretenaient une relation « fusionnelle ».
- Investir positivement les images parentales, familiales. J’ai l’exemple d’une médiation familiale sur succession, où les relations « systématiques » doivent être traitées, de manière à créer des liens projectifs positifs pour soi.
- Savoir établir un partage équilibré entre aimer et travailler. J’ai l’exemple d’un dirigeant d’une PME importante, vide d’amour, d’abord de soi, générant des tensions dans son entreprise, par manque d’équilibre émotionnel.
- Etre capable de faire des deuils, sans qu’ils deviennent interminables. J’ai l’exemple d’une grande déception rencontrée par un dirigeant dans un partenariat bancaire, du fait d’une mauvaise qualité relationnelle. La méfiance s’était installée, alors que l’interlocuteur, avec un haut niveau de responsabilité, avait changé. C’est le regard sur une déception qui doit alors être dépassée, la déception servant de prétexte au maintien d’un souvenir profond et intime rencontrée auparavant par le dirigeant.
- Etre capable de supporter les déceptions, les frustrations. J’ai l’exemple d’une petite PME, qu’un nouveau dirigeant venait d’acquérir, qui avait de nombreux projets, balayés par une crise inattendue. Il a été important de retrouver motivations et vision stratégique. J’ai d’autres exemples de viticulteurs, profondément attachés à leur art, qui doivent faire le deuil d’une forme de métier, pour en définir une autre. Travail lourd de dépassement des frustrations.
- Reconnaître le privilège d’aimer. J’ai l’exemple d’un projet économique, porté par une personne en difficulté de santé, mais qui a besoin, pour de multiples raisons, que ce projet (faisable) voit le jour, malgré la crainte qu’il génère dans un groupe qui se sent dépassé par une notion simple : ouvrir à la vie, aux incertitudes, aux apprentissages, dans des confiances réciproques.
Je ne trace pas le portrait idéal, par nature inaccessible, de tous ces critères : aucun être humain ne peut les posséder sans faille dans leur totalité.
Mais je veux seulement souligner que l’être humain a des ressources : psychiques, affectives, émotionnelles, qui peuvent, pour lui et les groupes auxquels il appartient, être sources de développement, d’innovation, de changement, de productivité. Ce sont elles qui nous permettront de dépasser, et de ne pas se résumer, aux impasses économiques et financières actuelles.
- Etre focalisé sur une variété, une diversité et une richesse des investissements psycho-financiers, et non sur un seul. J’ai l’exemple d’un projet de création d’une section Alzheimer dans une maison de retraite. Devant les difficultés de financement, il faut probablement renoncer à une partie du projet, pour en obtenir sa réalisation. Et donc, faire le deuil d’une première ambition.
- Rendre prioritaire la qualité des relations à autrui. J’ai l’exemple d’un projet de rapprochement, où la qualité des relations peut jouer un grand rôle dans sa réussite. Tout doit donc être fait pour mesurer et renforcer la « compatibilité » des caractères de chaque partie prenante.
- Etre souple et mobile dans son fonctionnement psychique. J’ai l’exemple d’équipes de travail, sur un site destiné à disparaître, qui doivent continuer à être performants, mais, en même temps, être en capacité de créer un avenir professionnel positif mais très différent de celui vécu depuis plusieurs années.
- Etre capable d’aimer, et de haïr, sans se laisser déborder par une attitude passionnelle. J’ai l’exemple d’une belle réussite économique à l’exportation, ternie par des différents entre les parties prenantes, qui entretenaient une relation « fusionnelle ».
- Investir positivement les images parentales, familiales. J’ai l’exemple d’une médiation familiale sur succession, où les relations « systématiques » doivent être traitées, de manière à créer des liens projectifs positifs pour soi.
- Savoir établir un partage équilibré entre aimer et travailler. J’ai l’exemple d’un dirigeant d’une PME importante, vide d’amour, d’abord de soi, générant des tensions dans son entreprise, par manque d’équilibre émotionnel.
- Etre capable de faire des deuils, sans qu’ils deviennent interminables. J’ai l’exemple d’une grande déception rencontrée par un dirigeant dans un partenariat bancaire, du fait d’une mauvaise qualité relationnelle. La méfiance s’était installée, alors que l’interlocuteur, avec un haut niveau de responsabilité, avait changé. C’est le regard sur une déception qui doit alors être dépassée, la déception servant de prétexte au maintien d’un souvenir profond et intime rencontrée auparavant par le dirigeant.
- Etre capable de supporter les déceptions, les frustrations. J’ai l’exemple d’une petite PME, qu’un nouveau dirigeant venait d’acquérir, qui avait de nombreux projets, balayés par une crise inattendue. Il a été important de retrouver motivations et vision stratégique. J’ai d’autres exemples de viticulteurs, profondément attachés à leur art, qui doivent faire le deuil d’une forme de métier, pour en définir une autre. Travail lourd de dépassement des frustrations.
- Reconnaître le privilège d’aimer. J’ai l’exemple d’un projet économique, porté par une personne en difficulté de santé, mais qui a besoin, pour de multiples raisons, que ce projet (faisable) voit le jour, malgré la crainte qu’il génère dans un groupe qui se sent dépassé par une notion simple : ouvrir à la vie, aux incertitudes, aux apprentissages, dans des confiances réciproques.
Je ne trace pas le portrait idéal, par nature inaccessible, de tous ces critères : aucun être humain ne peut les posséder sans faille dans leur totalité.
Mais je veux seulement souligner que l’être humain a des ressources : psychiques, affectives, émotionnelles, qui peuvent, pour lui et les groupes auxquels il appartient, être sources de développement, d’innovation, de changement, de productivité. Ce sont elles qui nous permettront de dépasser, et de ne pas se résumer, aux impasses économiques et financières actuelles.
lundi 17 octobre 2011
UN CHANGEMENT PROFOND DES ATTITUDES
J’ai évoqué précédemment les pistes de solutions, généralement citées, pour résoudre la situation financière française. Ces pistes induiraient des changements tant pour les organisations, que pour les individus.
Pour les organisations, quelqu’en soit le statut juridique (société commerciale, association coopérative, collectivité, Etat, etc…) ces changements devraient consacrer « l’entrepreneur », celui qui est soucieux de développement, d’innovation, de changement, de productivité.
Cet entrepreneur peut se nicher en chacun de nous, donc au sein de chaque organisation. Devant l’ampleur des changements à réaliser, il faut rechercher ces « entrepreneurs », les valoriser, les aider. Il faut donc chercher quelles sont les motivations qui permettent de définir un esprit d’entrepreneur, afin de diffuser une culture de l’entreprenariat et d’établir des référentiels permettant de construire une culture de ce phénomène, insuffisamment exploité.
Sur le seul territoire du Libournais (près de 150 000 ? habitants), que j’apprends à connaître, il y en a au moins un millier, foisonnant d’envies, de projets. Ils sont souvent en poste de responsabilité, mais ils sont aussi dans la population, invisibles.
Ce sont des individus, mais ce peut être aussi des groupes, conscients de la nécessité de fonctionner autrement, sur davantage d’authenticité, d’engagement, de réciprocité.
Mais cet esprit là n’existe pas comme cela, ex nihilo. Et, pour répondre aux conséquences des inéluctables changements auxquels nous allons devoir faire face, certains critères vont devenir importants.
J’en parlerai la semaine prochaine.
Pour les organisations, quelqu’en soit le statut juridique (société commerciale, association coopérative, collectivité, Etat, etc…) ces changements devraient consacrer « l’entrepreneur », celui qui est soucieux de développement, d’innovation, de changement, de productivité.
Cet entrepreneur peut se nicher en chacun de nous, donc au sein de chaque organisation. Devant l’ampleur des changements à réaliser, il faut rechercher ces « entrepreneurs », les valoriser, les aider. Il faut donc chercher quelles sont les motivations qui permettent de définir un esprit d’entrepreneur, afin de diffuser une culture de l’entreprenariat et d’établir des référentiels permettant de construire une culture de ce phénomène, insuffisamment exploité.
Sur le seul territoire du Libournais (près de 150 000 ? habitants), que j’apprends à connaître, il y en a au moins un millier, foisonnant d’envies, de projets. Ils sont souvent en poste de responsabilité, mais ils sont aussi dans la population, invisibles.
Ce sont des individus, mais ce peut être aussi des groupes, conscients de la nécessité de fonctionner autrement, sur davantage d’authenticité, d’engagement, de réciprocité.
Mais cet esprit là n’existe pas comme cela, ex nihilo. Et, pour répondre aux conséquences des inéluctables changements auxquels nous allons devoir faire face, certains critères vont devenir importants.
J’en parlerai la semaine prochaine.
lundi 10 octobre 2011
MAITRISE DES DEFICITS et MODELE DE CROISSANCE
Je fais suite au précédent article, sur le constat de l’économie française. Je souhaite développer ici l’idée de retrouver des marges de manœuvre face aux marchés – nos préteurs actuels, mais également rendre réaliste un futur modèle de croissance.
Maîtriser son déficit, c’est donc réduire les dépenses : 10% de la totalité des dépenses (y compris les collectivités locales) : soit 100 Milliards. Cela ne semble pas irréaliste, sur trois ans, à raison d’un peu plus de 3% par an. Mais il faut dégager près de 30 Milliards pour des nouvelles dépenses publiques indispensables et insuffisantes (sécurisation des parcours professionnels, éducation, justice, etc…). Par rapport au déficit initial de 102 Milliards, il en manque donc 32 milliards (102-100+30). Ils sont probablement à financer par des hausses d’impôts, directs et indirects, réparties équitablement. Je ne tiens pas compte des ressources pouvant être dégagées par la croissance (1% de croissance génère près de 10 Milliards), pour des raisons de prudence : effet récessif des réductions des dépenses, affectation de ces gains à l’accompagnement des restructurations ou aux investissements, etc…
Ce plan étant adopté, les marchés deviendraient plus calmes et, surtout, rassurés : leur argent serait bien placé !
Mais il faut également, dans un deuxième temps, définir un nouveau modèle de développement, qui va demander des investissements. Certains les chiffrent à 30 Milliards, d’autres à 100 Milliards. Pour faire bonne mesure, 50 Milliards bien ciblés pourraient être utiles. Ce sont ceux là qu’il faut emprunter grâce à un système européen mutualisé (les eurobonds), ce qui identifiera une origine de dette avec son affectation, ce que les marchés aiment bien ! Le ratio de la dette ne serait pas directement augmenté au niveau national, mais le serait au niveau européen, en face d’un nouveau modèle de croissance.
Ces chiffres et politiques étant énumérés, les changements induits sont importants, tant pour les organisations, que pour les individus.
J’en parlerai dans le prochain article
Maîtriser son déficit, c’est donc réduire les dépenses : 10% de la totalité des dépenses (y compris les collectivités locales) : soit 100 Milliards. Cela ne semble pas irréaliste, sur trois ans, à raison d’un peu plus de 3% par an. Mais il faut dégager près de 30 Milliards pour des nouvelles dépenses publiques indispensables et insuffisantes (sécurisation des parcours professionnels, éducation, justice, etc…). Par rapport au déficit initial de 102 Milliards, il en manque donc 32 milliards (102-100+30). Ils sont probablement à financer par des hausses d’impôts, directs et indirects, réparties équitablement. Je ne tiens pas compte des ressources pouvant être dégagées par la croissance (1% de croissance génère près de 10 Milliards), pour des raisons de prudence : effet récessif des réductions des dépenses, affectation de ces gains à l’accompagnement des restructurations ou aux investissements, etc…
Ce plan étant adopté, les marchés deviendraient plus calmes et, surtout, rassurés : leur argent serait bien placé !
Mais il faut également, dans un deuxième temps, définir un nouveau modèle de développement, qui va demander des investissements. Certains les chiffrent à 30 Milliards, d’autres à 100 Milliards. Pour faire bonne mesure, 50 Milliards bien ciblés pourraient être utiles. Ce sont ceux là qu’il faut emprunter grâce à un système européen mutualisé (les eurobonds), ce qui identifiera une origine de dette avec son affectation, ce que les marchés aiment bien ! Le ratio de la dette ne serait pas directement augmenté au niveau national, mais le serait au niveau européen, en face d’un nouveau modèle de croissance.
Ces chiffres et politiques étant énumérés, les changements induits sont importants, tant pour les organisations, que pour les individus.
J’en parlerai dans le prochain article
mercredi 14 septembre 2011
LE CONSTAT SUR L’ECONOMIE FRANCAISE
La situation financière de la France n'est pas bonne, bien qu'elle soit encore notée AAA, soit la meilleure note possible, qui permet d'obtenir des taux d'intérêt favorables. Le budget de l'Etat est de 366 Milliards, avec un déficit de 82 Milliards (22%!!!), et celui de Sécurité Sociale est de 450 Milliards, avec un déficit de 20 Milliards (4,4%). Je ne compte pas les résultats des collectivités locales qui, de manière règlementaire, sont équilibrés. Le Produit Intérieur Brut est de 1 920 Milliards. Le déficit global, de 102 Milliards, représente donc 5,3% de cette totalité des richesses créées. Ces chiffres me semblent simples, mais, même moi, qui suis né dedans, j'ai parfois du mal à m'y retrouver, il valait donc mieux les récapituler.
La norme de 3% de déficit, inscrite dans les accords de Maastricht, demanderait un redressement de 44 Milliards. Il faut toutefois bien se le dire et se le répéter, plus l'on emprunte, plus l'on donne de pouvoir à l'emprunteur. Il vaudrait donc mieux rester peu endetté, ce qui n'est pas le cas de la France, comme la plupart des pays occidentaux (il y a des exceptions, qui confirment que ne pas trop emprunter est faisable!), et même, diminuer la dette. L'équilibre des comptes deviendrait alors la norme. Le besoin de réduction passerait alors à 102 Milliards.
Le dilemme dans lequel se trouvent les économistes est le suivant. Réduire les dépenses ou augmenter les impôts, peut avoir un effet négatif sur la croissance (je pense que ce n'est pas vrai pour la seconde hypothèse). Et "relancer » l'économie, c'est-à-dire, dans un premier temps, accroître la dette, est impossible. Il faut cependant « relancer l’économie, pourquoi ?
Comme pour une entreprise, si elle ne croît pas, elle régresse. Les modèles de compétitivité de la France n’étant plus pertinents, (d'où le manque de croissance significative (c'est à dire 2 à 3%), il faut les changer : donc investir, au moment où, comme dans une entreprise, les modèles anciens génèrent des pertes.
Les deux seules solutions me semblent alors être les suivantes. Retrouver des marges de manœuvre face aux marchés (puisque ce sont eux les prêteurs actuels), en montrant sa crédibilité : 1 savoir maîtriser son déficit, et : 2 rendre réaliste un futur modèle de croissance.
( la suite au prochain article)
La norme de 3% de déficit, inscrite dans les accords de Maastricht, demanderait un redressement de 44 Milliards. Il faut toutefois bien se le dire et se le répéter, plus l'on emprunte, plus l'on donne de pouvoir à l'emprunteur. Il vaudrait donc mieux rester peu endetté, ce qui n'est pas le cas de la France, comme la plupart des pays occidentaux (il y a des exceptions, qui confirment que ne pas trop emprunter est faisable!), et même, diminuer la dette. L'équilibre des comptes deviendrait alors la norme. Le besoin de réduction passerait alors à 102 Milliards.
Le dilemme dans lequel se trouvent les économistes est le suivant. Réduire les dépenses ou augmenter les impôts, peut avoir un effet négatif sur la croissance (je pense que ce n'est pas vrai pour la seconde hypothèse). Et "relancer » l'économie, c'est-à-dire, dans un premier temps, accroître la dette, est impossible. Il faut cependant « relancer l’économie, pourquoi ?
Comme pour une entreprise, si elle ne croît pas, elle régresse. Les modèles de compétitivité de la France n’étant plus pertinents, (d'où le manque de croissance significative (c'est à dire 2 à 3%), il faut les changer : donc investir, au moment où, comme dans une entreprise, les modèles anciens génèrent des pertes.
Les deux seules solutions me semblent alors être les suivantes. Retrouver des marges de manœuvre face aux marchés (puisque ce sont eux les prêteurs actuels), en montrant sa crédibilité : 1 savoir maîtriser son déficit, et : 2 rendre réaliste un futur modèle de croissance.
( la suite au prochain article)
jeudi 23 juin 2011
HOMMES ET PROGRES
Voilà bien longtemps que j'ai délaissé cette expression spontanée que requiert l'usage du blog. Mais elle remplit une autre fonction, que je vais utiliser: celle de me permettre, à moi-même, un peu de recul, sur un sujet qui m'interroge trop fortement. Aujourd'hui, il s'agit du lien entre les "ressources humaines" et la "finance". J'ai participé hier à une journée organisée par la Fondation FACE, qui travaille justement ces liens, en traitant de la question de l'exclusion, avec le soutien des entreprises, la plupart, très importantes (plus de 100 000 salariés). Pour diverses raisons, il y n'y avait quasiment pas d'entreprises, et seulement des consultants, notamment en bien être professionnel et développement personnel. Mon intervention dans une table ronde consacrée au "développement personnel" ne m'a pas du tout satisfait. Je pourrais y trouver de multiples raisons et donc excuses, mais il m'apparaît surtout que je n'avais pas réussi à développer une analyse structurée et communicative sur le lien entre l'homme, l'humain, son potentiel, et les performances, l'efficacité, le profit, le progrès. Je pourrai là aussi me trouver des excuses devant cet immense sujet, qui pourrait couvrir plusieurs disciplines: philosophie,économie, anthropologie, psychologie, etc... Sujet d'autant plus immense que les difficultés financières (davantage qu'économiques mais peut on les séparer?) de notre zone euro sont grandes et inquiétantes. Mais j'ai fait de ces thèmes l'axe principal de ma vie professionnelle : intégrer le progrès économique dans le développement humain, joindre le qualitatif et le quantitatif, etc... Les contraintes économiques et financières sont telles, à côté d'une multiplicité et d'un foisonnement des initiatives sur le développement personnel, qu'il y a une réelle difficulté à structurer les "passerelles" entre ces deux mondes, et à permettre des échanges qui seraient probablement très féconds. D'un côté: entreprises, organisations à but non lucratif, doivent trouver des gains de productivité et d'efficacité, et les voir à court terme, et, de l'autre côté, des offres de développement personnel, qui rêvent à ce que serait l'homme dans un monde idéal à construire. De plus ces "passerelles" sont obscurcies par ceux qui interviennent, auprès de chacun de ces mondes, sans remettre en cause leur paradigme, et leurs habitudes. Non, il n'y a pas d'un côté, les bons, de l'autre, les méchants, mais OUI, chacun doit revoir son mode de fonctionnement. Dans le fond, il me semble qu'à chacun, le discours suivant devrait être tenu: chacun des acteurs, des deux côtés, et ceux qui interviennent auprès d'eux, doivent rencontrer la même question : ce que je fais, est-il au service du progrès ? Non pas seulement progrès technique et scientiste, mais surtout, progrès humain. Vaste question, mais qui a une incidence : y répondre donne le sens de la stratégie, de l'action, de la cohésion des équipes, des modes de management, de la performance. Il faut donc continuer à partir des finalités, ce qu'on appelait, les valeurs, et orienter les stratégies et actions avec ce sens. Et continuer à soutenir, de manière exigeante, des initiatives comme celle menées par la Fondation Face, et par bien d'autres.
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