Les systèmes d’information doivent nécessairement entrer davantage dans la gestion des organisations, et notamment celle des PME. C’est un postulat couramment admis, y compris par moi, et résonnant comme une évidence. Oui, mais voilà, une réunion consacrée à cette question, pour une PME d’une trentaine de personnes, m’a fait me poser quelques questions, que je tiens à évoquer, afin de ne pas foncer tête baissée dans les évidences.
Cette PME intervient sur un marché local, sur un métier soumis à de fortes intensités technologiques : automatisation, informatisation.
Sa rentabilité est plutôt faible, mais d’importantes sources de progrès existent, qui, si elles étaient réalisées, permettraient d’atteindre une rentabilité correcte : disons entre 5 et 10% de résultat net, avant impôt. Sa présence sur le marché n’est donc pas fondamentalement en cause, mais il lui faut ne pas faire trop d’erreurs.
Elle vient de décider l’acquisition de logiciels dédiés à une gestion fine de son activité. Ce faisant, elle a déclenché un processus de remise à niveau de l’ensemble de son parc informatique : serveurs, licences, protections, coûts de maintenance, etc… Des investissements financiers, humains et techniques qui vont être conséquents.
Ma première question porte sur le positionnement stratégique de cette PME. L’investissement est-il défensif ? Suivre le marché, maintenir sa position, ou présente-t-il l’opportunité d’une stratégie offensive, avec des objectifs de développement, par augmentation de parts de marché, ou par de nouveaux services à rendre à ses clients ? A priori, la question devrait trouver rapidement une réponse, nos esprits cartésiens sont habitués aux questions binaires. Et bien, les entretiens que j’ai eus ne donnent pas de réponse claire : ce sont les deux à la fois. Pour la stratégie défensive, c’est évidemment une difficulté : quelle part des investissements imputer à la perte de rentabilité ? Pour la stratégie offensive, c’est légèrement plus clair, ceci devrait se mesurer en accroissement de chiffre d’affaires.
Mais la deuxième question suit immédiatement. Quelle visibilité a l’équipe commerciale, de la situation et de l’offre des concurrents, de la demande et des besoins du marché, de l’évolution d’un facteur clé, qui influent sur le prix sur des prestations traditionnelles ? Ce raisonnement oblige à déplacer la fonction commerciale vers davantage de structuration de la réflexion marketing, ce qui n’était pas au programme lors de la décision d’investissement en informatique de gestion !
Enfin, je suis confronté à une troisième question, celle de la gestion humaine, au travers des nouveaux systèmes de gestion. Les questions précédentes obligent à disposer d’une information plus détaillée : la rentabilité par commande, qui n’est pas systématiquement analysée actuellement, le relevé des temps homme/machine, la manière de mesurer les gains de productivité, l’actualisation systématique des prix de revient. La fonction comptable doit être renforcée d’une fonction contrôle de gestion.
Il s’agit donc d’une situation où un investissement, nécessaire mais pas suffisamment réfléchi dans le cadre de son enjeu stratégique, génère des questions portant sur le changement des fonctions dans l’entreprise, mais, également, sur les personnes qui les composent. Car, ce sont avant tout des personnes qui font l’entreprise. C’est ici, ma dernière question : comment reconcevoir une nouvelle organisation, avec les personnes qui font bien leur métier, mais un métier qui, demain, très vite, ne sera plus celui d’hier ? Le chantier s’ouvre…
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